那么，經(jīng)銷商作為中國(guó)市場(chǎng)的傳統(tǒng)角色會(huì)在轟轟烈烈的“渠道革命”中悲壯地死去嗎？或者失去生存價(jià)值？結(jié)論是肯定的，經(jīng)銷商群體不會(huì)在渠道扁平化運(yùn)動(dòng)中被徹底淘汰出局，但想生存下去并良性生存卻也并非易事，這就要求傳統(tǒng)經(jīng)銷商學(xué)會(huì)破蛹化蝶的真功夫，并致力于構(gòu)筑核心競(jìng)爭(zhēng)力，這首先要求經(jīng)銷商徹底了解所處的危機(jī)環(huán)境。
傳統(tǒng)經(jīng)銷商面臨考驗(yàn)
在生產(chǎn)廠商渠道戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和終端大賣場(chǎng)不斷涌現(xiàn)的背景下，經(jīng)銷商作為“樹干”，面臨的是不但“樹根”（生產(chǎn)廠商）不穩(wěn)，就連“樹梢”（終端商）也開始晃動(dòng)起來，市場(chǎng)的不可確定性和不可控制性大幅增強(qiáng)，這都導(dǎo)致傳統(tǒng)經(jīng)銷商群體搏弈市場(chǎng)的能力降低。下面不妨把傳統(tǒng)經(jīng)銷商群體面臨的經(jīng)營(yíng)壓力詳細(xì)剖析一下：
一、市場(chǎng)逐漸成熟化壓力。任何一個(gè)行業(yè)，市場(chǎng)成熟化有幾個(gè)特征：一是品牌集中化；二是產(chǎn)品市場(chǎng)份額集中化。這就意味著市場(chǎng)的控制權(quán)也正不斷向強(qiáng)勢(shì)的生產(chǎn)廠商和終端商對(duì)集中，必然導(dǎo)致一些弱勢(shì)生產(chǎn)廠商或終端商淡出市場(chǎng)，而依賴于或服務(wù)于他們的經(jīng)銷商必然有著類似的結(jié)果。同時(shí)，這種集中也可以理解為一種“規(guī)模優(yōu)勢(shì)”，“廠大欺商”、“店大欺客”這是一個(gè)永恒的市場(chǎng)法則（只不過是怎樣理解“欺”字含義的問題），生存在夾縫中的經(jīng)銷商正在成為一個(gè)弱勢(shì)群體。
二、經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率下滑的壓力。因市場(chǎng)過度競(jìng)爭(zhēng)或終端商通道費(fèi)的出現(xiàn)而導(dǎo)致經(jīng)銷商的營(yíng)銷成本和費(fèi)用（通道費(fèi)、促銷費(fèi)等）不斷上升，本來主要以供銷差價(jià)、返利等為生存空間的經(jīng)銷商遭遇利潤(rùn)寡薄的考驗(yàn)，尤其大賣場(chǎng)一哄而起、價(jià)格戰(zhàn)主流化的情況下。在很多情況下，生產(chǎn)廠商也無法完全左右市場(chǎng)局勢(shì)，包括價(jià)格這個(gè)對(duì)于經(jīng)銷商、生產(chǎn)廠商來說最敏感的市場(chǎng)要素。
三、市場(chǎng)終端大型化壓力。綜合性大賣場(chǎng)和專業(yè)性超級(jí)終端不斷出現(xiàn)，單店規(guī)模與連鎖經(jīng)營(yíng)規(guī)模不斷擴(kuò)大，隨之而來的終端商大批量采購(gòu)模式對(duì)經(jīng)銷商產(chǎn)生了巨大壓力，不但在某些品種上跨越了經(jīng)銷商讓經(jīng)銷商“斷炊”，還獲得了經(jīng)銷商都無法獲得的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，嚴(yán)重地影響甚至淘汰傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)（如百貨），這些傳統(tǒng)業(yè)態(tài)的終端商恰是經(jīng)銷商的下線客戶。
四、新型廠商合作模式壓力。由于終端商（連鎖化、大型化），這種渠道網(wǎng)絡(luò)布局優(yōu)勢(shì)、規(guī)模優(yōu)勢(shì)、業(yè)態(tài)優(yōu)勢(shì)、經(jīng)營(yíng)理念優(yōu)勢(shì)吸引了很多生產(chǎn)廠商，使終端商具備了直接對(duì)話生產(chǎn)廠商的話語權(quán)，并且面對(duì)面談判并合作已成為現(xiàn)實(shí)。并且，這催生了很多新的合作模式，諸如買斷經(jīng)營(yíng)、包銷、定制、ODM、OEM等等，無論在產(chǎn)品資源上還是價(jià)格上都擁有了經(jīng)銷商可能無法企及的優(yōu)勢(shì)。
五、向客戶提供綜合服務(wù)壓力。生產(chǎn)廠商已經(jīng)認(rèn)識(shí)到“整合”這個(gè)概念的深刻含義，市場(chǎng)需要復(fù)合型經(jīng)銷商，對(duì)于“復(fù)合型”則可以理解為“營(yíng)銷”與“服務(wù)”職能的整合。諸如聯(lián)想2002年就提出了“飛天計(jì)劃”，在3000家經(jīng)銷商中第一批選出500家進(jìn)行職能轉(zhuǎn)型，經(jīng)銷不僅是營(yíng)銷中心，也是服務(wù)中心。在名稱方面在，在“營(yíng)銷”后面也加上了“服務(wù)”這個(gè)關(guān)鍵詞。
六、生產(chǎn)廠商通路變革壓力。生產(chǎn)廠商根據(jù)市場(chǎng)形勢(shì)變化，不斷變化著渠道陣法，但其核心為渠道扁平化，向扁平化要利潤(rùn)、向扁平化要效率、向扁平化要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這使一些經(jīng)銷商被斷了“炊”，包括國(guó)外產(chǎn)品的中國(guó)總經(jīng)銷商（代理商）在內(nèi)，國(guó)外廠商正在通過設(shè)立分支機(jī)構(gòu)或采取多家分銷方式不斷加以調(diào)整，總經(jīng)銷商往往成為產(chǎn)品進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的“跳板”。
完善自我實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型
在新的市場(chǎng)形勢(shì)下，傳統(tǒng)經(jīng)銷商如果想繼續(xù)吃經(jīng)銷商這碗飯，那就必須在羽翼上使自己更豐滿，做新型經(jīng)銷商。新經(jīng)銷商群體在素質(zhì)上應(yīng)具備以下幾種能力，或者說核心競(jìng)爭(zhēng)力：
一、產(chǎn)品資源占有能力。經(jīng)銷商要具備適應(yīng)多種合作模式的能力，如招標(biāo)、買斷、包銷等，以及自主確立合作模式的能力如ODM、OEM等，這樣才能獲得有效產(chǎn)品資源并具有優(yōu)先選擇權(quán)，這是最基本的能力之一。有這樣一個(gè)趨勢(shì)，經(jīng)銷商在未來的市場(chǎng)上也將是“強(qiáng)者恒強(qiáng)”，而產(chǎn)品資源是經(jīng)銷商強(qiáng)大起來的重要支點(diǎn)。
二、渠道網(wǎng)絡(luò)包抄能力。這里的渠道網(wǎng)絡(luò)包抄能力是指對(duì)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手渠道網(wǎng)絡(luò)包抄能力和對(duì)終端的網(wǎng)絡(luò)包抄能力，這是衡量經(jīng)銷商對(duì)其他渠道商競(jìng)爭(zhēng)能力和對(duì)下線客戶掌控能力的重要體現(xiàn)，其核心是銷售網(wǎng)絡(luò)數(shù)量、布局和質(zhì)量。
三、資金周轉(zhuǎn)承受能力。資金對(duì)于新型經(jīng)銷商的意義在于以下幾個(gè)方面：一是大量采購(gòu)、囤或而低價(jià)買進(jìn)的能力；二是根據(jù)區(qū)域市場(chǎng)特點(diǎn)主動(dòng)促銷推廣的能力；三是承受高額終端通道費(fèi)、掌控通道費(fèi)的能力；四是適應(yīng)不斷變化的生產(chǎn)廠商合作模式能力，如招標(biāo)、買斷、包銷。從發(fā)展趨勢(shì)來看，渠道資金流量越來越大、資金流速越來越快，這也需要經(jīng)銷商在資金流上能有所長(zhǎng)。
四、專業(yè)客情管理能力。所謂專業(yè)客情就是以專業(yè)技能協(xié)調(diào)客戶，引導(dǎo)客戶的各種資源向有利于市場(chǎng)成長(zhǎng)的方向發(fā)展，同時(shí)提供科學(xué)的服務(wù)，在此過程中形成的客戶對(duì)產(chǎn)品的信任、好感，乃至忠誠(chéng)，對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度就是專業(yè)的客情關(guān)系。決定經(jīng)銷商的客情管理能力的因素主要有以下幾個(gè)：一是經(jīng)銷商的組織與管理運(yùn)作能力；二是客戶的誠(chéng)信、道德與品牌狀況；三是與下游客戶的合作關(guān)系關(guān)系；四是銷售的質(zhì)與量；五是客戶的培訓(xùn)能力與配送能力等。
五、銷售服務(wù)提供能力。生產(chǎn)廠商選拔經(jīng)銷商就如企業(yè)選擇人才一樣，要“復(fù)合型”，即“銷售”和“服務(wù)”兩大職能的整合，這也是營(yíng)銷上密不可分的兩大基本職能。其實(shí)，生產(chǎn)廠商的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)和渠道網(wǎng)絡(luò)一樣，是令很多企業(yè)都頭痛的問題，更是絕大多數(shù)企業(yè)沒有能力自建的，同時(shí)為減少管理幅度和管理層次，提高效率、降低管理成本和費(fèi)用，經(jīng)銷商自然就是最好的人選。另外，從終端商（或消費(fèi)者）的需求角度，“誰給我提供產(chǎn)品，誰給我提供服務(wù)”更是終端商（或消費(fèi)者）的心聲，這就決定了經(jīng)銷商在組織功能方面必須加以完善。
六、具備物流配送能力。傳統(tǒng)經(jīng)銷商很多都是扮演著“坐商”角色，或立足于搞批發(fā)，或簡(jiǎn)單地批量送貨，在經(jīng)歷了由批發(fā)商到配銷商轉(zhuǎn)變之后，經(jīng)銷商還面臨著一個(gè)新的挑戰(zhàn)：物流配送及管理能力。諸如某些生產(chǎn)廠商要求代理商具備服務(wù)區(qū)域內(nèi)加盟終端零售店的物流。物流配送在配送時(shí)間、配送質(zhì)量、庫(kù)存控制、信息系統(tǒng)建設(shè)等方面對(duì)經(jīng)銷商提出了更高的要求，否則可能滿足不了市場(chǎng)需求。
七、整合營(yíng)銷推廣能力。對(duì)于消費(fèi)品營(yíng)銷，正在涌動(dòng)著這樣一股潮流和趨勢(shì)：生產(chǎn)廠商和終端商正在不斷地轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任，經(jīng)銷商正在承擔(dān)著越來越大的營(yíng)銷風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任。很多生產(chǎn)企業(yè)在征尋經(jīng)銷商時(shí)就采取把廣告、營(yíng)業(yè)推廣等促銷費(fèi)用方面與經(jīng)銷商“捆綁”或干脆以買斷、包銷等方式，最大化轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)。這就要求經(jīng)銷商在組織體系建設(shè)上、組織能力完善上下功夫，使?fàn)I銷組織具有整合營(yíng)銷推廣的能力，這樣才能適應(yīng)市場(chǎng)。
八、渠道資源專業(yè)能力。渠道資源公共化是必然趨勢(shì)，而經(jīng)銷商對(duì)渠道資源的掌控和駕馭能力則成為核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)成因素之以。同時(shí)，經(jīng)銷商應(yīng)該是一名“專業(yè)”的經(jīng)銷商，那么如何理解這里的“專業(yè)”一詞呢？當(dāng)然包括經(jīng)營(yíng)范圍專業(yè)化、分銷體系專業(yè)化、渠道管理專業(yè)化、客情管理專業(yè)化等諸多方面，做出特色化渠道，在未來的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中越具有特色就越容易生存。
新型經(jīng)銷商和傳統(tǒng)經(jīng)銷商相比，其本質(zhì)區(qū)別不在于其是否采取了前向一體化、后向一體化以及水平一體化等業(yè)務(wù)延伸戰(zhàn)略，而在于其綜合素質(zhì)的提高以及核心競(jìng)爭(zhēng)力的具備，這主要體現(xiàn)在經(jīng)銷商扎根市場(chǎng)的穩(wěn)定性、渠道模式的領(lǐng)先性和業(yè)態(tài)模式的復(fù)合性。對(duì)于一些經(jīng)銷商在業(yè)務(wù)上向生產(chǎn)或終端零售靠攏現(xiàn)象，更確切地應(yīng)該理解為經(jīng)銷商利用其網(wǎng)絡(luò)資源或產(chǎn)品資產(chǎn)擴(kuò)大再生產(chǎn)、獲得更多的利益回報(bào)，并不能證明經(jīng)銷商在生產(chǎn)廠商和終端商的擠壓下已失去生存空間，或者認(rèn)為經(jīng)銷商必須這樣做、必須采取這種贏利模式。經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型只是部分行業(yè)所面臨的問題，而經(jīng)銷商面臨的最緊迫的問題是綜合素質(zhì)的提升與核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)筑，并根據(jù)自身優(yōu)勢(shì)自主調(diào)整業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，同時(shí)擔(dān)起服務(wù)于生產(chǎn)廠商、終端商和消費(fèi)者的重?fù)?dān)。
