當“狼”愛上“太陽”
在中國傳統的故事里，狼與羊是你死我活、勢不兩立的階級敵人。進入九十年代之后，才有人替狼翻案平反，聲稱狼披上羊皮不是為了吃羊，而是因為狼愛上了羊。想想，這種可能性也不是沒有。自從家電企業進入太陽能行業，我們屢屢聽到有人疾呼“狼來了！”與印象中所不同的是，狼脫掉了偽裝的“羊皮”，正大光明地直奔“陽光事業”而來了。
海爾
作為中國家電業的最具價值品牌，海爾集中了品牌優勢、渠道優勢、資源整合優勢、市場推廣和服務優勢，2007年3月，海爾太陽能市場部成立，2008“奧運年”之際，海爾太陽能全面發力，再次引發太陽能行業“洗牌”的話題。海爾太陽能以全國2000多家專營店和5500家售后服務點作保障，開辟了全新的“家電化、一站式服務”發展模式，通過自身優勢的重組，將家電企業的優良基因與太陽能行業現狀相契合，從而最大化地實現了資源優勢互補，突破太陽能“半成品”的傳統模式，開辟研發、銷售、安裝、服務一體化的新型發展思路。
光芒
光芒是有33年歷史的廚衛家電企業，1998年進入太陽能產業以后，利用現有的優勢，找準企業定位——打造太陽能熱水器承壓水箱專業供應商。借助15年電熱水器的生產技術，光芒研發出太陽能專用搪瓷內膽、500L中央熱水器承壓水箱，通過與太陽能熱水器企業之間廣泛開展合作，共同推廣分體承壓式熱水系統，實現企業與企業間的共贏。目前“GMOInside”成為國內眾多國家級、省市級重點熱水工程的重要標志。
澳柯瑪
2002年，澳柯瑪太陽能公司成立，將“家電式”服務模式成功引進太陽能領域。原生態太陽能企業的服務一般由經銷商代辦，因為利益關系，經銷商難免將相關費用轉嫁給消費者。澳柯瑪借用“家電式”服務模式，即由廠家指定專門服務商并提供有償支持。澳柯瑪太陽能的“家電式”服務不僅體現在產品的售后服務上，同時也貫穿于整個市場的服務過程中，最大限度地保證了消費者的權益和經銷商的利益。
美菱
2002年5月，美菱太陽能科技有限公司成立。美菱是以生產家電起家，以技術研發能力、制造能力和銷售能力為核心動力，以人為本，以現代企業制度管理作統領，依靠這些多年來在家電行業積累的成功經驗，美菱太陽能全面整合資源，在太陽能熱利用行業走出自己的特色之路。不少原生態太陽能企業卻一味追求市場的產品銷量，追求大而全，忽略了產品設計、加工制造技術、工藝等方面的精益求精，細節功夫做得很不到位。太陽能行業存在的這些漏洞，對于美菱恰好是機會。目前，美菱在太陽能產品普及率較高的省份如安徽、山東、河南、湖北、河北等地已牢牢打下根基，占領了一定的市場份額。
……
還有萬家樂、長虹、華帝、阿里斯頓、揚子、新飛、海信、清華同方、群升、奧華、盼盼、美的、榮事達、熊貓、阪神、小鴨、紅日……憑借著成熟的經營和管理模式，覆蓋全國的銷售渠道，完善的服務體系，成功的營銷模式，以及原有品牌的知名度，這些家電企業紛紛投入太陽能行業，最長的也有九個年頭，最短的才不過兩、三年，太陽能熱利用行業的格局依舊，原生態太陽能企業還是穩穩把握著行業的話語權。未來會怎樣？誰也說不準，看此次太陽能下鄉，中標的家電企業有18家。中標產品型號數最多的是美菱，22個，光芒、海爾、澳柯瑪、榮事達、華帝中標產品型號數量均在10個以上；中標區域最多的是海爾和榮事達，在全國31個省市自治區全部中標，其次是長虹和澳柯瑪，前者在全國30個省市自治區中標，后者在全國23個省市自治區中標。家電品牌中標產品平均價格為2914元，高于92個品牌中標產品的平均價格2821元。
經過幾次雷聲大雨點小的“洗牌”呼聲，“狼”的獸性已經頗值得懷疑了。首先這個問題對于消費者根本就不是一個問題，原來都一樣，多一種力量加入，他們反倒多一種選擇。其次，從原生態太陽能企業的立場去看，現在的狼，與當初雄心勃勃的豪言壯語相比，態度上要謹慎得多，狼與羊看上去還有一些“共榮”的意味。
導火索？還是蟻穴？
美國前總統尼克松寫過一本書——《1999：不戰而勝》，“和平演變”一詞開始頻繁進入中國人的視野。從現代版狼與羊的故事中，我們也能夠看出，用戰爭的手段去解決爭端已經落伍了。商場不是戰場，但商場有如逆水行舟，不進則退是千真萬確的真理。進，可能一點導火索就能引爆一出驚天動地的故事；退，可能一點蟻穴就能崩潰掉一出驚天動地的事故。無論是進是退，都源自于某一點，那一點的裂變值得所有的人警惕。
營銷渠道
家電企業：近10年的時間，家電企業經歷了從經銷制到自建銷售渠道，到區域代理銷售和依托專業家電連鎖銷售的多重渠道變革，從而形成了遍布全國的營銷網絡。拿這張網來太陽能行業捕魚，就廣度而言，足夠，就深度來說，還欠缺。渠道的下沉，不僅是鄉鎮建幾個專賣店那么簡單，從等消費者上門，到出門找消費者，這對于家電企業是一個巨大的轉變。從思想，到行動，上下貫通一氣，并不是一件容易的事情，需要一定的時間。
原生態企業：從網絡數量上來講，原生態太陽能企業多年積累的網點并不遜色于家電企業。營銷渠道基本上還局限于兩種形式，一是專賣店，二是扎堆太陽能一條街。這兩種形式盡管不大中看，但具體到農村市場，還是很有效的。這也是原生態太陽能企業的生存之根本，將腰彎得更低，更務實，這種一切以消費者為重的營銷理念是原生態太陽能企業共有的特質。
生產方式
家電企業：屬于制造領域的規模化生產，家電企業目前采取的生產方式有三種，一部分家電企業采取菜單式生產；一部分家電企業采取定單制生產；一部分家電企業采取了O-EM貼牌生產的捷徑。第一種很難控制庫存；第二種依靠強大的分銷能力，能夠保證生產線上的每一臺產品都有消費者買單；第三種在產品質量上很難與原生態的太陽能行業相比。
原生態企業：雖然原生態太陽能企業在營銷上都說無淡季，但從提貨和生產上看，旺季和淡季還是明顯的。在分銷能力上，雖然與家電企業還存在著一定的距離，但在經銷商管理方面，原生態的太陽能企業更得心應手。原生態太陽能企業一方面以定單生產方式滿足經銷商的提貨需要，另一方面也很擅長在旺季保持一定數量的庫存，刺激經銷商的提貨需要。這些都是原生態太陽能企業與經銷商多年的合作中積累摸索出來的經驗，一般都能起到對癥下藥，一物降一物之效果。
制造工藝
家電企業：家電行業的發展已歷經風雨幾十載，在產品工藝上的革新與發展上比太陽能企業經驗豐富，對生產制造工藝上的精度要求，普遍高于原生態太陽能企業的產品。相對于原生態太陽能企業，家電企業在太陽能專業技術層面上的研發，主要靠引進人才，這類引進固然多快好省，但與實際相結合的經驗，在短時期之內終究還是有所欠缺。
原生態企業；相對于家電行業，原生態太陽能企業內無參照外無引進，生產線和技術工藝都是依照實際需求改造而成，這是他們獨到的特長，也是家電企業所不能模仿的經驗。
產品結構
家電企業：家電企業的產品線非常長，在市場上相互之間能夠形成很好的合力，最大程度地發揮規模優勢。
原生態企業：原生態太陽能企業的產品種類目前比較單一，主要集中在熱水器上，是點對點的作用力，接觸面不及家電企業寬泛，受力的效果不及家電企業明顯。
服務模式
家電企業：盡管已經形成了遍布全國的服務網絡，但家電行業的服務人員兼顧太陽能行業的服務，在專業上就稍遜一籌。尤其是太陽能半成品的特性，對服務的要求就更高。
原生態企業：專業的人干專業的事，員工浸淫在一個原生態的太陽能企業里，對太陽能的理解肯定比家電企業的員工更全面，體現在服務上也就更專業。
贏利模式
家電企業：家電企業的贏利模式是靠規模取勝。雖然家電產品利潤漸漸被市場競爭、渠道打壓攤薄，但產品銷售所帶來的現金流依然十分巨大。家電企業的年銷售額巨大。一般企業都有幾十個億上百億的銷售，大一點的企業銷售額幾百億甚至上千億元。
原生態企業：太陽能行業的利潤目前來說還是非常可觀的，但整個太陽能熱利用行業去年的銷售額也不過400億元。沒有量，就沒有規模，沒有規模，也就談不上發展。
融資能力
家電企業：經過幾十載的歷練，家電企業已經深諳融資策略，作為資源交換的一場博弈，家電企業更懂得揚長避短，對自身的資金需求有更理性的認識和評估，能夠有層次、有策略地結合各種融資方式，創建企業的良性資金循環通道。
原生態企業：企業的融資渠道、方式和能力決定著企業發展的速度和質量。從當前原生態太陽能企業融資情況看，主要存在融資能力低、結構不合理、渠道狹窄、成本較高、難度較大、隱憂風險等問題，束縛了企業的發展。
品牌效應
家電企業：家電企業的品牌很集中，消費者掰著手指頭都能數出來。這是家電企業進軍太陽能的一大優勢，而且，家電企業在品牌傳播方面手法多變，注重產品與人文思想的融合。
原生態企業：太陽能企業的品牌分散，行業排名前20的企業總市場份額也僅僅占到總體的20%，盡管目前已經形成了七、八家相對強勢的原生品牌，但由于運營模式單一，品牌整體影響力不足以影響整個行業的發展，太陽能行業無法從整體上實現突破和有效整合。
誠實：
不僅僅是一種態度
2006年，筆者服務于皇明太陽能集團，皇明集團中不少高管來自國內知名的家電企業海爾，而那時PK一詞正在風頭上，有人也要來自海爾的某部長PK一下海爾和皇明，部長拒絕了。他拒絕使用“PK”一詞，而誠實地告訴大家兩個行業兩個企業各自的優勢和劣勢，他說，這是兩個值得尊敬的企業，他以服務這兩家企業而自豪。
引進家電企業的管理人才，在太陽能原生態企業是很普遍的事情，隨著家電企業進入太陽能行業，家電企業也在普遍引進太陽能原生態企業的管理和技術人才。忽然之間，轉來轉去還是那些人，真有天下一家親的錯覺。
自從家電企業進入太陽能市場，關于原生態太陽能企業與家電企業之間的話題就從未消停過。誠實地認識自己，誠實地認識別人，這不僅僅是一種科學的態度，力諾瑞特新能源有限公司總經理申文明曾經說過“接受就是一種超越”。在北京“太陽能下鄉工作交流會”上，山東桑樂太陽能有限公司副總經理王書清表示：作為太陽能下鄉中標的企業，原生態太陽能企業既缺乏成功的經驗，又缺乏失敗的教訓。而在此次經銷商備案的過程中，原生態太陽能企業正在經歷一次艱難的蛻變，這是家電企業當初也遭遇過的困境，陣痛之后，有的胎死腹中，有的獲得新生。企業的成長和發展都避免不了這樣的歷練，早一天經歷早一天成熟。作為家電企業，在瞬息萬變的市場面前，也并不是全能的金剛不壞之身。家電品牌在太陽能行業的發展有所建樹的目前還不多，過高地估計家電企業，過低地估計原生態太陽能企業，是家電企業在太陽能市場大都折戈沉沙的主要因素。太陽能行業，不是家電企業簡單地復制已有的經驗和模式就能撬動市場的。一個車頭帶動不了整個企業繼續高速發展時，進軍利潤比自身行業高的太陽能行業不失為一條新的出路，但太陽能能夠實現家電企業向高利潤產業鏈突圍的戰略意圖，目前下結論還為時過早。在國家政策的誘導之下，越來越多的家電企業會在這個“新能源”時代蜂擁至太陽能行業，也許他們會促進太陽能行業規范化、標準化的進程，也可能會加劇競爭的無序性和同質化，最后兩敗俱傷。
不管是家電企業，還是原生態太陽能企業，每個企業都有自己的難言之隱，每個企業也都有自己得意之所長，面對自己的優勢，無須夜郎自大；面臨自己的劣勢，也無須妄自菲薄。企業之間相互交流，共同促進，既是企業之幸，也是太陽能行業之幸。
編者按：有競爭，便有了進步的動力。家電企業的進入，為太陽能產業的發展注入了新鮮血液，促進了太陽能行業的規范化和標準化。但是，誰能笑到最后，現在下結論還為時過早。從歷史的發展眼光去看，推廣者，并一定是即得利益者，打天下是一撥人，守天下是另一撥人，最后贏得天下的可能誰都不是，而是那些職業經理人。
