變化是連續(xù)的。沒有人可以選擇退出。領(lǐng)導(dǎo)才是關(guān)鍵。
外部變更的速度超過了組織內(nèi)部變更的能力。領(lǐng)導(dǎo)者要求他們的組織更快，更好，更便宜地工作。在短期內(nèi)這可能是可能的，但是組織如何才能一直保持這種步伐？采用企業(yè)敏捷性會(huì)改變公司的工作方式及其維持變革的能力。
企業(yè)敏捷性不是技術(shù)領(lǐng)域
盡管敏捷性已經(jīng)從軟件開發(fā)中脫穎而出，但企業(yè)敏捷性遠(yuǎn)不止于此。它涉及到改變公司的工作方式，并以適合數(shù)字化改造的現(xiàn)代方式對(duì)其進(jìn)行改變。策略包含兩個(gè)部分：策略定義和策略執(zhí)行。定義改變公司定位的數(shù)字策略非常重要。建立環(huán)境和基礎(chǔ)以執(zhí)行（并發(fā)展）該策略將其從紙面變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，這一點(diǎn)更為重要。這是適合企業(yè)敏捷性的地方。
大公司在設(shè)想數(shù)字化改造時(shí)經(jīng)常聽到一個(gè)共同的口頭禪：“我們不是銀行，而是一家銀行。我們是一家提供金融服務(wù)的技術(shù)公司”或“我們不是航空公司；我們是一家提供旅行服務(wù)的技術(shù)公司。” 現(xiàn)實(shí)情況是，大多數(shù)大公司的行為都不會(huì)像初創(chuàng)公司或現(xiàn)代數(shù)字公司那樣。實(shí)驗(yàn)，課程改正和快速上市時(shí)間并不是這些公司的工作方式。數(shù)字策略不僅解決“問題”，而且解決“方法”。
歸根結(jié)底，這是關(guān)于文化變化的，但是您不要用高管的話或墻上的海報(bào)來改變文化。文化是組織工作方式的副產(chǎn)品，您需要對(duì)組織進(jìn)行結(jié)構(gòu)化的了解，才能有機(jī)會(huì)進(jìn)行變革。您需要更改組織和創(chuàng)新模型，更改領(lǐng)導(dǎo)行為，基于一系列現(xiàn)代工作原則引入新實(shí)踐，并且放棄或更改控制流程和風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避，這會(huì)使團(tuán)隊(duì)變慢并導(dǎo)致平庸。盡管需要了解過去，但也需要解決這些問題。這樣您就可以表現(xiàn)得像一家數(shù)字公司。那是當(dāng)您回頭并意識(shí)到自己已經(jīng)對(duì)文化進(jìn)行了調(diào)整。
大多數(shù)大公司都在改善道路上-推動(dòng)變革和卓越運(yùn)營以改善團(tuán)隊(duì)的工作方式。這些先前的運(yùn)營改進(jìn)已取得了成果，但一些小組認(rèn)為他們所做的工作類型不適合采用傳統(tǒng)的運(yùn)營改進(jìn)方法。在行業(yè)中，業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者一直在采用超越技術(shù)的敏捷來提高績效。精益概念在制造業(yè)中長大，但已擴(kuò)展到許多不同類型的工作中，主要集中在更常規(guī)和可重復(fù)的工作上。以類似的方式，盡管敏捷作為一種新的軟件開發(fā)方式開始出現(xiàn)，但現(xiàn)在已在許多不同的領(lǐng)域中使用它來縮短產(chǎn)品上市時(shí)間，改善客戶成果并提高員工敬業(yè)度。
從團(tuán)隊(duì)到高層，從高層到團(tuán)隊(duì)
公司越來越多地使用這些敏捷的方法來獲取業(yè)務(wù)利益。即使大多數(shù)公司仍處于起步階段，我們?nèi)匀粫?huì)看到采用率不斷提高。有趣的是，盡管大多數(shù)公司在技術(shù)領(lǐng)域率先采用，但他們?cè)噲D帶動(dòng)的好處不僅僅在于技術(shù)改進(jìn)。這是敏捷的迭代，考察了以新方式交付業(yè)務(wù)成果所需的組織變革。
敏捷成熟
敏捷的好處
我們還看到公司在領(lǐng)導(dǎo)層改變行為，以擁抱和體現(xiàn)他們期望從團(tuán)隊(duì)中獲得的改變。這并不意味著CEO團(tuán)隊(duì)的活動(dòng)需要遵循團(tuán)隊(duì)一級(jí)的確切實(shí)踐，而是確實(shí)需要解決實(shí)踐背后的基本原則。
團(tuán)隊(duì)將繼續(xù)學(xué)習(xí)敏捷性，并將改變團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)，提高其工作可見性，并鼓勵(lì)他們?yōu)楣ぷ鞣较蜃龀龈鄾Q策。領(lǐng)導(dǎo)力需要跟上團(tuán)隊(duì)。公司不能期望團(tuán)隊(duì)在高層管理人員級(jí)別上做相同的事情時(shí)改變他們的行為。
高管需要調(diào)整他們的行為，并確保他們制定支持優(yōu)先級(jí)的戰(zhàn)略，以與團(tuán)隊(duì)相同的步調(diào)執(zhí)行，并提供以新方式工作所需的自主權(quán)（和問責(zé)制）。他們必須講話。
隨著團(tuán)隊(duì)采用敏捷，他們將期望領(lǐng)導(dǎo)者在旅途中積極參與并提供支持。這種期望延伸到組織的最高層，團(tuán)隊(duì)將在這些最高層尋求領(lǐng)導(dǎo)力，以模仿他們的行為方式。
擴(kuò)展到企業(yè)
該方法將客戶帶入以下四個(gè)主要步驟。這種方法借鑒了許多核心敏捷原則，但將其更廣泛地應(yīng)用。將敏捷視為一種哲學(xué)與一種開發(fā)方法。名稱和術(shù)語將在應(yīng)用于業(yè)務(wù)時(shí)繼續(xù)發(fā)展，但核心概念將保持不變：
1.定義起點(diǎn)和目標(biāo)。要開始更改，我們需要足夠的清晰度，以了解我們要在哪里應(yīng)用更改以及我們要變得多么大膽。這應(yīng)該植根于數(shù)字戰(zhàn)略，并確定需要改變的領(lǐng)域以及改變需要多快的時(shí)間。過去，這主要是在技術(shù)方面，但最近，這種范圍已應(yīng)用于業(yè)務(wù)（例如，更快地將新產(chǎn)品推向市場）或支持（例如，建立了一個(gè)內(nèi)部審計(jì)小組，客戶是：快速響應(yīng)而又不承擔(dān)更多風(fēng)險(xiǎn)）。
2.重新構(gòu)想組織。組織變更包括兩個(gè)部分：團(tuán)隊(duì)和領(lǐng)導(dǎo)者。在團(tuán)隊(duì)方面，公司需要定義和應(yīng)用一組設(shè)計(jì)原則，以幫助降低重心，使較小的團(tuán)隊(duì)有權(quán)更快地獲得客戶重視的結(jié)果，并創(chuàng)建與現(xiàn)代公司匹配的角色。這還包括一個(gè)縮放模型，以幫助多個(gè)團(tuán)隊(duì)共同努力以實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)。盡管專注于建立合適的敏捷團(tuán)隊(duì)至關(guān)重要，但經(jīng)驗(yàn)證明，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)注需要更多的關(guān)注。新模式需要一種新型的仆人領(lǐng)導(dǎo)者-在大多數(shù)情況下，他們的數(shù)量更少。
3.改變工作方式。談?wù)摳淖兪遣粔虻摹Ｎ覀冃枰獮閳F(tuán)隊(duì)和領(lǐng)導(dǎo)者提供新的做法，以遵循并向他們解釋為什么這些做法很重要。這就需要培訓(xùn)，指導(dǎo)，工具和組織中管理需求和工作的新方法。這是與許多人的傳統(tǒng)敏捷概念最一致的領(lǐng)域。
4.治理和衡量重要的事情。您不能將重量級(jí)的管理系統(tǒng)放在新模型之上，而期望獲得不同的結(jié)果。除了愿景，組織和工作方式之外，公司還需要解決其潛在的治理模型和流程，這將減慢它們的速度并使其恢復(fù)到舊的工作方式。這就需要一種新的衡量視角（側(cè)重于客戶和成果），合規(guī)性，架構(gòu)，績效/激勵(lì)和財(cái)務(wù)資金（僅舉幾例）。這些區(qū)域需要并行更改，因?yàn)樵S多文化是由這些過程決定的。
適應(yīng)數(shù)字化改造
數(shù)字化創(chuàng)新計(jì)劃必須包括企業(yè)敏捷性，以兌現(xiàn)變革的希望。沒有企業(yè)敏捷性的數(shù)字化重塑有助于定義策略，但將實(shí)際更改留給希望或傳統(tǒng)業(yè)務(wù)或IT轉(zhuǎn)換項(xiàng)目。另一方面，也是如此。企業(yè)敏捷性專注于改變公司如何觸發(fā)切入點(diǎn)來幫助定義數(shù)字化重塑。在幫助許多客戶進(jìn)行數(shù)字轉(zhuǎn)換的同時(shí)，我們已經(jīng)看到了等式的兩面。
企業(yè)敏捷性不是技術(shù)戰(zhàn)略。由于該概念的起源，因此有核心技術(shù)作為支撐，但現(xiàn)實(shí)情況是，企業(yè)正在尋找一種跨越傳統(tǒng)功能領(lǐng)域的解決方案。他們需要一種現(xiàn)代化的解決方案，就像他們嘗試執(zhí)行的數(shù)字策略一樣，已經(jīng)過改編和重新發(fā)明。這就是它-基于現(xiàn)代，快速增長，快速響應(yīng)的技術(shù)公司的工作方式的新工作視圖。
入門
我們有一種方法，方法和可交付的樣本，現(xiàn)在還有客戶的例子和推薦。我們正在建立交付技能。典型的起點(diǎn)是12-18周的工作（取決于范圍），概述了策略和設(shè)計(jì)并為擴(kuò)展奠定了基礎(chǔ)。它以敏捷的方式交付，并具有兩周的沖刺，以適應(yīng)客戶的環(huán)境以及我們?cè)谇斑M(jìn)中所學(xué)的知識(shí)。
我們使用通過設(shè)計(jì)協(xié)作的共創(chuàng)模型。最初的團(tuán)隊(duì)由4-5位數(shù)字策略人員組成，客戶專用3-5位員工來完成敏捷團(tuán)隊(duì)。該模型正確地使客戶保持變更的所有權(quán)角色，但允許我們教他們?nèi)绾我赃@種新方式思考和工作。
所解決的活動(dòng)與上述方法的四個(gè)領(lǐng)域保持一致，并且我們會(huì)根據(jù)客戶當(dāng)前的文化和環(huán)境來增加或減少對(duì)該領(lǐng)域的重視。除了創(chuàng)建的模板材料外，我們還開發(fā)了一系列資產(chǎn)來支持IBM內(nèi)部的敏捷轉(zhuǎn)型（例如，培訓(xùn)，工具），我們可以將這些資產(chǎn)作為加速器來帶給我們的客戶快速前進(jìn)并使其與眾不同。
